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内容

GZ市白云国有资产经营有限公司管理提升咨询项目案例(v1.1)

GZ国有资产经营有限公司管理提升咨询项目案例

一、 项目背景

GZ国有资产经营有限公司于2000年根据广州市GZ区区委13号文件成立,代表GZ区公资委对授权范围内的公有资产,行使资产受益、重大决策和选择经营者等出资人的权力。

2000年-2012年,主要对GZ区下属的不良国资企业进行处理以及针对下属的物业进行管理,收取租金,同时管理26个市场。2012年结合GZ区提出了“整合区内国有资产和资源,不断提升国有资产集聚和规模效益,组建规模化经营的企业集团”的战略目标,筹划成立集团,实施变革,追求可持续的业务发展与扩张,成为引领GZ区经济发展的重要主体,成为主业突出、板块清晰、紧密协同,集园区开发、物业管理、商贸金融于一体的大型企业集团。

二、 发现问题

项目组进场后,围绕组织建设和人力资源管理方面的问题对gz国资公司进行全面诊断。虽然GZ国资公司做的是人力资源管理项目,但是为了给客户创造更大的附加价值,对GZ国资公司做了全面诊断即从战略管理到组织管控到人力资源管理再到运营管理的诊断,一方面对客户公司在职员工进行访谈,另一方面给客户下发了全面诊断问卷,并且项目组对访谈记录及问卷调研结果进行了全面的分析。

GZ国资公司因为其国企的定位和身份,发展至今,但是没有取得经营核心能力的发展。

1. 战略问题

战略目标不清晰、经营策略不确定

1.1 战略选择

GZ国资公司在12年的发展中一直处于保守经营状态,主营业务单一——物业出租,对下属单位的管控和其他业务开拓方面基本处于空白。另一方面,当前的领导班子对于公司的“规模定位”没有达成一致,这也导致经营策略没有形成统一的规划。

1.2 战略执行

战略实施能力不足,新任领导的构想,无法分解成具体的实施举措和每个部门每个人的具体工作。

1.3 战略管理

尚未建立战略管理体系,没有战略决策赖以支撑的战略情报及分析,没有承担战略管理职责的组织保证 ,无法对战略决策和战略执行提供支撑。

2. 组织管控问题

基于发展,对下属单位管控模式不清晰,本部定位不明确;目前的组织结构不能为新的集团定位提供可持续发展支持。

2.1. GZ国资公司由于历史原因,至今在战略管控体系上还处于空白状态,在集团成立的关键时刻,搭建战略管控体系是集团顺利运行的基础保证之一。

2.2. GZ国资公司在向集团的转型过程中,组织变革正处于聚合阶段,既要预防自主性危机,也要预防控制性危机,即既要预防控制过度,也要预防授权过度。

2.3. GZ国资公司目前组织结构相对简单,部分重要职能不明和缺失,有待明确和加强,不足以满足集团转型发展的要求。

2.4. 从管理层级来看,整体组织体系表现出类扁平化的结构特点,内在管理层次不多;从管理幅度来看,平均每个管理人员管理1.6个员工,这种管理幅度对工作任务分配以及决策效率有很大影响。

2.5. 责权利体系没有建立,没有有效地机制来保证权责对等和决策效率。

2.6. 横向沟通协作偏弱,组织的整体优势没有发挥出来。上下级沟通主要通过口头汇报的方式,很多的信息资料很难保存下来,不利于沟通的有效性发挥。集体决策,授权不足,影响公司整体的决策及时性与有效性。

3. 人力资源管理问题

GZ国资公司人力资源管理基本处于空白状态,除了最基本的人事管理和偶尔的培训之外。

3.1. 人力资源规划:人力资源规划缺失,目前还没有从GZ国资公司的发展战略角度预测未来的人力资源需求并有计划、有针对性地满足这些需求。

3.2. 薪酬管理:薪酬策略不明确,薪酬体系不健全,沿用的以前的职级工资制;激励体系不健全,薪酬标准不科学,需要建立系统的薪酬激励机制。

3.3. 绩效管理:未建立绩效管理体系。

3.4. 招聘管理:未建立招聘评估体系。

3.5. 培训管理:目前只有偶尔的培训,未能形成完整培训体系;未能形成员工完整的职业晋升渠道。

4. 运营管理问题

运营体系内容宽泛,流程环境不清晰,流程重心和流程绩效不明确,缺乏流程体系运转的基础。

三、 解决问题

(一) 战略梳理与扫描

遵循战略决定组织,组织则追随战略。通过对国内国企改革大环境的扫描,以及对国内多个实施多元化战略的国有资产经营领域的标杆企业的研究,对于GZ国资公司未来发展哪些业务,这些业务如何展开,如何管理,需要达成什么样的目标,如何保证业务目标的落实,公司战略的实施需要组织管控给予足够的支撑等问题进行分析,公司的战略决定了GZ国资公司需要重点培养什么关键能力,如何配置内部资源。所以项目组为GZ国资公司提供了5朵云+1产权的战略发展思路,培养资源运作能力,逐步从资产经营转向资本经营,通过主动进行资本经营,不断优化资产结构。

(二) 公司管控方案设计

在明确公司管控模式之后,将决策层、管理层和运营层分开,做到“高层作势,中层做实,基层做事”,明确各级各部门管理者的责权利。做到“千斤重担人人挑,人人身上有指标”的局面。

 

1:集团管控模式的三种类型

根据这三种管控模式,我们认为GZ国资公司对各业务单元采取相结合的管控模式,具体见图2。

 

2:GZ国资公司对各业务单元的管控模式

公司本部的定位为四大平台:

(1) 人力资源平台

(2) 财务管理平台

(3) 运营管理平台

(4) 战略投资管理平台

公司本部主要为管理职能中心,各业务单元负责公司本部战略、经营计划等的具体实施与执行,并接受公司本部的监督管理。

(三) 组织优化方案设计

经过战略梳理,明确了公司的业务核心,以及各个业务之间的关系,那么就为组织管控体系的设计奠定了基础。

组织设计遵循八大原则:任务目标原则、精干高效原则、有效幅度原则、责权利结合原则,稳定与适应原则、集分权原则、统一指挥原则、分工协作原则。

项目组经过标杆企业的研究和具体的分析,结合实际情况,设计了分阶段的组织结构。在公司层面,强化公司本部战略决策职能,增设战略投资部,根据公司愿景,把握行业和政策环境,扫描行业动态,为公司战略规划提供决策依据,并监督、落实公司战略目标的实现;加强和完善人力资源功能,增设人力资源部,增强公司人力资源战略规划管理和扫描行业高端人才的功能,为公司发展储备人才;加强经营分析、运营管控和计划管理的职能增设运营管理部,负责公司经营计划的整体制定、管控、监督检查和经营分析,不断提升公司经营管理水平,推进公司战略实现。

(四) 部门职责与岗位说明书的梳理

根据组织结构设计,新增新设立的人力资源部、运营管理部和投资管理部的职能,并且对原有部门职能进行完善。初次之外,我们还对GZ国资公司现有的各个部门的岗位和编制进行梳理和设计,并且编写了详细的岗位说明书,整理成册——《组织管理手册》。

(五) 人力资源管理方面

GZ国资公司人力资源管理体系还处于初级人事管理状态,专业人才的缺乏已成为GZ国资公司发展的掣肘之一。薪酬策略不明确,薪酬体系不健全,沿用的以前的职级工资制,薪酬体系未能有效体现岗位价值的差异性,且薪酬的激励约束作用不明显,员工满意度较低;激励体系不健全,薪酬标准不科学,未建立起绩效管理体系。为此,项目组结合企业实际,确定了以下人力资源管理思路:

通过有效开展人力资源规划工作、高级成熟人才引进、骨干员工管理、专业人员和管理人员双通道晋升机制,做好公司变革所需人才的聚集和凝聚。实施全员竞聘上岗和外部招聘相结合的的方式,形成能上能下的人才配置机制。

重点从薪酬福利管理、绩效管理、福利管理和人岗配置方面着手调动现有员工积极性。根据GZ国资公司的国企背景、发展历史、人才需求以及未来的发展战略,中基层薪酬水平定位在市场50分位线,高层薪酬水平定位在低于市场25分线的原则,建立以岗位价值评定为基础的岗位绩效薪酬制度。

1. 薪酬方案解决思路

1) 坚持岗位价值原则、绩效优先原则、能力导向原则、内部公平原则、分层分类管理原则和薪酬保密的原则。

2) 公司对薪酬进行总量控制,参考行业水平并依据上年公司业绩、当年目标任务及其它相关规定确定公司当年薪酬总额。

3) 员工薪酬包括基本工资、岗位工资、绩效工资、岗位津贴、奖金和福利六部分。

4) 员工入职时,人力资源部结合员工直接上级意见,对员工基本工资、岗位工资、绩效工资标准进行初始确定,按人力资源管理权限审批。

5) 员工调薪分为年度调薪和临时调薪,员工调薪自批准调薪日的次月开始按调整后的标准执行。

6) 公司所有人的薪酬表报公司本部备案。

2. 绩效考核解决思路

1) 公司未建立绩效管理体系,一直没有进行考核管理。为了改变这一现状,项目组经过反复研讨,确定了以下的考核思路。

2) GZ国资公司经营战略和年度经营目标为指导,以各职责部门管理规范为基础,通过对业绩、态度等的评价,鼓励先进,鞭策后进,实现GZ国资公司业绩的持续改进,并以绩效考核结果作为员工留用、晋升、加薪、培训等人力资源管理的依据。

3) 成立绩效管理领导小组,由董事长、总裁、副总裁、人力资源部部长组成,负责考核政策的制定、异议的仲裁及考核过程的监督等。

4) GZ国资公司绩效考核分为月度绩效考核和年度绩效考核。

5) 绩效目标由业绩目标和综合素质提升目标两部分组成。以部门考核为主,个人考核为辅。

6) 将企业的关键指标通过层层分解的方式落实到每个员工身上,形成每个员工考核期内清晰、可度量的工作指标,以此衡量员工绩效,并给予相应的奖惩。

7) 强调部门整体绩效,部门负责人绩效考核系数视同于部门绩效考核系数,部门员工绩效考核结果与部门绩效考核结果挂钩。

8) 考核体系与薪酬体系紧密挂钩。

(六) 强化管理流程

关键管理流程的构建有利于公司各部门之间的有效运作,提升企业的运营效率,根据GZ国资公司的实际运行需求,从战略管理、投资管理、计划管理、人力资源管理、行政管理、财务管理、风控管理七个方面设计描述GZ国资公司的关键性流程。

 

四、 项目交付

本次项目历时10周,分四个阶段完成。

 

共设计岗位33个,高管层岗位4个,办公室岗位8个,财务管理部岗位4个,人力资源部岗位4个,风险控制部岗位5个,战略投资部岗位5个,企业管理部岗位3个。

交付文件6份:《管理诊断报告》、《组织结构设计方案》、《定岗定编设计方案》、《组织管理手册》(79页,5万余字)、《薪酬绩效管理体系设计报告》、《流程制度手册》(含计划管理、投资管理、财务管理、风控管理、人力资源、行政管理、战略管理7个方面28份制度流程),共计约计10万字左右。

五、 项目效果

通过战略扫描,使GZ国资公司对外部环境建设建立系统性认识,提出了公司的未来战略规划,对GZ国资公司目前组织管理总存在的问题进行深入分析,使GZ国资公司对公司内部管理问题建立系统性认知,客户清晰意识到管理问题存在的问题和根源,以及解决路径。

通过明确公司本部和各业务单元的定位,强化公司本部战略决策、管控与运营监督的职能;通过管理权限的明确,强化管理层级,建立完善的责权利体系。

通过部门职能定位和岗位梳理,明确部门、岗位分工,互相协作、配合,清晰各部门的职责权限;通过人力资源管理体系的设计,明确薪酬激励导向,向责任重、贡献大的岗位倾斜,激发员工热情。建立管理与技术并重的双通道薪酬模式,鼓励专业技术人才的成长。完善绩效考核体系,实现组织、团队与个人绩效的统一。构建基于业绩与能力的调薪机制,鼓励员工业绩与能力的提升。

通过管理流程的梳理,让每个员工知道应该做什么、怎么做、做到什么标准、有什么样的权力。解决部门以及员工之间互相推诿扯皮,责任界定不清的弊病,从整体上提高企业的效率,防范风险。

通过项目组成员的通力合作,在计划的时间内完成了GZ国资公司管理提升咨询项目的全部内容,获得了GZ国资公司党委、董事会以及经营班子成员的一致好评,项目顺利结束。

 

咨询师案例

正原铸造有限公司管理提升咨询项目案例

 

管理诊断:

正原铸造在企业经营过程中,忽略了企业规范化建设,沿用集体企业时管理模式,(转制后)从集体企业到私营企业后未能进化到现代化规范管理,劳资双方矛盾隐现。

正原铸造在经营上未能有效适应市场化经济环境的变换,建立起以“市场为龙头,生产为核心”的经营模式,疲于应付生产运营问题,市场发展成长缓慢。

决策层管理风格不统一,对管理层未能形成有效管控。管理即“管人理事”。董事长依赖于治人的中国式管理撑起企业管理框架后,第二代未能通过流程管理,职能管理等治事的西方管理手段强化。导致管理效能未能有效落实。

生产运营管理“有形式无模式”,管理水平多年未能进化,管理人员凭“经验”而非“标准”进行工作,计划管理、质量管理、工艺管理等因专业缺乏未能发挥效用。生产管理信息系统没有建立,交期、质量、成本不能有效管控。

咨询方案:

一、通过梳理战略确定企业发展目标(不是老板发展意图),让参与者确认个人发展目标,解决“劳资双方对立矛盾“,淡化为老板打工感觉转变为为自己干欲望。

二、建立组织架构权责体系,明确部门岗位职能职责,找到现阶段正原缺失的职能管理,有利于人力资源规划和发展,为今后引进和培育人才找到方向。同时通过岗位价值评估,解决人才价值与薪资待遇、内部公平问题。

三、主管层岗位说明书及工作标准辅导,使管理者与管理对象建立契约,明确管理目标,变要我干为我要干”,变“被动管理为主动工作”,让管理层从“业务处理到业务管理”,发挥“计划、控制”的作用后再“协调、指挥”。

四、建立薪资管理和绩效管理,强调价值贡献,通过绩效兑现促进绩效管理,最有效的绩效始于合理的绩效标准的建立而非考核标准,最有效的绩效应该是过程辅导纠偏而非放羊管理。只有“从管理到管理最终就能实现管理”。

五、针对现在的运营状况,咨询方案还通过导入流程管理理念引导大家学会跨部门跨职能事务处理方法。然后通过计划管理来处理

运营管理事务。

六、通过生产管理咨询建立高效生产管理模式,固化优化生产管理方法,建立交期、质量、成本的综合管理模式。

咨询成果

   整个项目持续6个月,其中组织、人力资源模块4个月,生产咨询4个(2个月交叉)。通过方案的实施,企业管理逐步走向正规,各项工作有序提高,最关键的是企业第二代掌门人通过咨询项目学会了如何做好老板,领导力获得明显提高。

 

 

苏仕宾项目经理介绍

管理科学与工程硕士

中国职业经理人协会培训专业委员会常务委员

北京和君咨询集团外部管理专家

易才集团资深企业管理咨询顾问

资深企业人力资源体系建设咨询专家

企业核心竞争力塑造专家

 

苏先生具有十年以上企业管理实战经验,曾在华商传媒集团、海星集团、众为科技、老三届集团任高级管理岗位。在多年的企业管理和人力资源管理工作中积累了丰富的实战经验。在战略管控管理、制度流程建设以及人力资源管理等方面建树颇丰,特别是公司战略与业务战略衔接、公司组织体系与内控体系衔接、公司可持续发展和人才建设工作的衔接方面进行了实战项目的探讨、策划和实施。

苏先生主要的咨询方向:战略管理、集团管控、人力资源管理体系、管理制度流程再造。

苏先生主要咨询客户:华商传媒集团、圣锐广告、典尚网络、明珠集团、新文化报社、广州GZ国资公司、华海盈泰医疗、华秦茶业、天津中海油服、顾地塑胶、新浪陕西等。

张斌咨询师介绍

上海交通大学工商管理硕士,国际注册管理咨询师(CMC),历任北京金蓝盟管理顾问集团高级咨询师、北大纵横管理咨询集团高级咨询师等,资深管理咨询专家。

   曾先后担任大型上市公司营销经理、人力资源经理、500强公司项目经理、外商独资企业中国区首席代表等职位,积累了大量的企业经营管理实战经验。

   在企业战略管理、组织设计、集团管控设计、人力资源管理、流程再造等方面功底扎实,具有很强的业务能力和实战经验。

   先后辅导过若干家大中型企业,获得广泛好评。

  

 部分辅导过的大型企业:

   山东丛林集团、金桥集团、博特精工股份有限公司、招远酒业、华鹏酒业、康泰集团、中宇机械、浙江亚佳电器、海宏液压、江苏倪家巷集团、无锡市民卡公司、正原实业公司等

 

张琴咨询师介绍

16年人力资源管理从业经验,国家一级人力资源管理师讲师,企业EAP高级执行师、国家员工帮助项目计划办公室EAP顾问、东德心理研究院理事长助理、从事国家人力资源管理师培训多年,擅长一对一顾问式辅导。研发企业系统培训课程《中层管理干部能力提升系成长课》、《一线班组长管理管理提升》、《招聘心理技术》、《人力资源规划之工作岗位分析》等经典课程。自2007年起先后为长三角无锡、苏州、上海、杭州等近千位人力资源工作者实现了人力资源工作领域的自我提升。曾服务松下、索尼、等世界500强企业,并在上市房地产、建筑、连锁商业、咨询等行业担任人力资源总监、副总经理等职位,具备丰富的人力资源管理咨询及驻客户现场咨询辅导及实施经验。

 

部分辅导过的企业:

   中天环保、开日能源、吉田元服饰、安士达五金、安捷脚手架、元创美新建筑、台铃电动车、饰品连锁、江苏倪家巷集团、无锡市民卡公司、正原实业公司等。


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